domingo, 19 de julio de 2009

1.4.1. Entorno Cultural


La cultura, incluyendo todos sus elementos, afecta prominentemente el estilo de negociación y los sistemas comerciales engeneral. Esta no es una idea nueva. El sociólogo aleman Weber habló por primera vez de ello en 1930. La cultura sólo establece el criterio de la conducta comercial cotidiana que también forma patrones generales de valores y motivaciones. Los ejecutivos están atrapados en una herencia ciclíca ya que no pueden escapar de los elementos de la cultura en que crecieron.


En Estados Unidos, por ejemplo, la perspectiva del individualismo y "conquista del oeste" parece manifiesta en la riqueza individual o en las ganancias corporativas medidas dominantes del éxito. En Japón, la falta de recursos naturales, además de su dependencia comercial ha encontrado el criterio de éxito individual y corporativo en la formalidad, subordinación al grupo y la capacidad de la socialización. Posiblemente nada ocasiona más problemas a los estadounidenses que negocian en otros países que su impaciencia. Todas las personas alrededor del mundo saben que las tácticas de demora funcionan bien en contra de los negociadores de Estados Unidos que se preocupan por el tiempo.

Los antecedentes feudales del sur de Europa tienden a destacar la conservación del poder en la autoridad individual y en la corporativa, y al mismo tiempo combinar los tratos feudales con una preocupación paternalista por el bienestar mínimo trabajadores y otros miembros de la sociedad. Distintos estudios identifican a los Estados Unidos como individualistas, a los japoneses con una orientación hacia el consenso y comprometidos con  el grupo, y a los europeos del centro y sur como elitistas y conscientes del nivel social. Aunque estas descripciones son estereotipos, ilustran las diferencias culturales que a menudo se manifiestan en la conducta y prácticas comerciales.

Este tipo de diferencias también coincide muy bien con los resultados de Hofstede. La falta de empatía y conocimiento de las prácticas comerciales foráneas pueden crear barreras insuperables para establecer relaciones comerciales exitosas. Algunas empresas diseña
estrategias con la idea de que sus contrapartes comerciales de otras culturas son similares a y se mueven de acuerdo con intereses, motivaciones y objetivos parecidos, es decir parten de la premisa: "son como nosotros". A pesar de que eso puede ser cierto en algunos aspectos, existen demasiadas diferencias que pueden ocasionar frustración, malentendidos y, al final de cada caso en  fallos en las oportunidades de negocios cuando no se les entiende ni se responde a ello de manera adecuada.


El reconocimiento del estilo de administración (es decir, la cultura empresarial, valores administración además de métodos y conductas empresariales) que existe en un país y la capacidad de adaptarse a las diferencias son importantes para tener éxito en un mercado internacional. A menos que los agentes del marketing conserven su flexibilidad para aceptar las diferencias los patrones básicos de pensamiento, el tiempo empresarial local, prácticas religiosas, estructura política y lealtad a la familia, estarán en dificultades, si no es que imposibilitados, para llegar a conclusiones satisfactorias en las transacciones comerciales. En este tipo de situaciones y  obstáculos toman distintas formas, pero no es poco frecuente que la proposición comercial (negociador sea aceptada en lugar de otra simplemente por que "es la que entiende".

 

LECTURA: HABILIDADES DE IDIOMAS EXTRANJEROS

Las opiniones sobre la importancia de un segundo idioma para una carrera de Mercadotecnia o Negocios Internacionales difieren. Existen personas cuya actitud acerca de otro idioma se apega a la afirmación de que “el idioma de los negocios internacionales es el Inglés”. Otras consideran que sin importar cuáles sean sus conocimientos en uno o dos idiomas, es posible que no los necesiten en el país que se hablan esos idiomas. Entonces ¿Los idiomas son importantes o no?

Los que defienden los conocimientos en otro idioma argumentan que aprenderlo mejora su entendimiento cultural y las relaciones de negocios. Otros señalan que para ser tomados en serio por la comunidad empresarial, el expatriado debe ser capaz de, por lo menos, conversar en el idioma de ese país. Los idiomas son muy importantes, en especial cuando se intenta vender en otro país. Un experto holandés en capacitación de ventas afirma: “las personas esperan comprar a representantes con los que se puedan relacionar y quienes entienden su idioma y cultura. Generalmente, son frías con los estadounidenses que intentan venderles productos”.

Algunos reclutadores buscan candidatos que por lo menos hablen otro idioma, aun cuando no requieran de ese idioma para un trabajo específico. Para el reclutador, el conocimiento de otro idioma es una señal de que el candidato está dispuesto a involucrarse con otra cultura.

A pesar de que la mayor parte de las compañías ofrece cursos intensivos y cortos de idiomas a los administradores que envían al exterior, muchas están realizando esfuerzos más grandes para reclutar personas bilingües o multilingües. De acuerdo con el director de personal de Coca – Cola, cuando su departamento busca personas que cubran sus puestos en el exterior en su base de datos, a menudo, la primera opción es alguien que habla más de un idioma.


Grado de
adaptación
Costumbres
imperativas,
opcionales y
excluyentes
abierta al concepto "diferente pero igual". Por medio de este tipo de aceptación la adaptación
es más sencilla ya que la empatia con el punto de vista de otra persona lleva a que las ideas
resuelvan las diferencias culturales.
Como guia para la adaptación, existen diez criterios básicos que deben cumplir todos los que
quieran involucrarse con individuos, compañías o autoridades en países extranjeros: (1) tiempos
abiertos, (2) flexibilidad, (3) humildad, (4) justicia/honestidad, (5) habilidad para ajustarse a los
tiempos variables, (6) curiosidad/interés, (7) conocimiento del país, (8) apreciación por los otros,
(9) habilidad para inspirar respeto y (10) habilidad para integrarse dentro del entorno. En pocas
palabras, se debe añadir la cualidad de adaptabilidad a los atributos de un buen ejecutivo para
ser un profesional del marketing internacional exitoso. Es difícil estar en desacuerdo con estos
diez elementos. Como dijo un crítico: "Son parecidos a las 12 leyes de los niños exploradores."
No obstante, mientras lea este capítulo descubrirá que lo obvio es lo que frecuentemente pasamos
por alto.
La adaptación no requiere que los ejecutivos de empresas renuncien a sus formas y las cambien
por costumbres locales; en lugar de ello, los ejecutivos deben ser conscientes de las costumbres
locales y estar dispuestos a ajustarse a las diferencias que pueden ocasionar malentendidos. Para
una adaptación real es esencial tener en cuenta que el reconocimiento de la cultura propia y de
las diferencias en otras pueden ocasionar ansiedad, frustración y malentendidos de las intenciones
del anfitrión. El criterio de autorreferencia (CAR) es especialmente operativo en las costumbres
comerciales. Si no entendemos las costumbres de nuestros colegas extranjeros, es muy probable
que evaluemos la conducta de esas personas en términos de lo que es aceptable para nosotros.
La clave para la adaptación es mantener la nacionalidad propia y al mismo tiempo desarrollar
una capacidad y voluntad para ajustarse a las diferencias existentes. Un agente de marketing
exitoso sabe que en China es importante conseguir puntos sin argumentos triunfadores; la crí-
tica, aún cuando es solicitada, puede ocasionar que un anfitrión se avergüence. En Alemania, se
considera que es descortés usar los nombres de pila a menos que nos inviten específicamente a
hacerlo. En lugar de eso, diríjase a una persona como Herr, Frau o Fraulein con el apellido. En
Brasil, no debe ofenderse por la inclinación brasileña a tocar durante la conversación. Este tipo
de costumbre no es una violación de su espacio personal sino que es más bien la forma brasi-
leña de agradecer, enfatizar un punto o hacer un gesto de buena voluntad y amistad. Un chino,
alemán o brasileño no esperan que usted actúe como uno de ellos. Después de todo usted es de
otro país y sería ingenuo que un individuo dejara de ser lo que es y que lo diferencia del resto.
De la misma manera sería igual de ingenuo que otros abandonaran su forma de ser. Cuando se
encuentran culturas distintas, son necesarias una tolerancia abierta y la voluntad para ajustarse a
las diferencias de cada uno. Una vez que el agente de marketing está consciente de las diferen-
cias culturales y de las consecuencias de probables fallas para adaptarse o ajustarse, debe evaluar
la variedad aparentemente infinita de costumbres. ¿Por dónde empezar? ¿Qué costumbres deben
considerarse? ¿Qué otras pueden ser ignoradas? Afortunadamente, entre las distintas diferencias
obvias que existen entre las culturas, sólo unas cuantas ocasionan problemas.
Las costumbres comerciales pueden agruparse en imperativas, aquellas que deben ser reconocidas
y acogidas; opcionales, costumbres a las cuales adaptarse es útil, pero no necesario; y exclu-
yentes, costumbres con las cuales un extraño no debe participar. Un profesional del marketing
internacional debe poder diferenciar los matices de los imperativos, opcionales y excluyentes
culturales.
Imperativos culturales. Los imperativos culturales son las costumbres y expectativas comer-
ciales que se deben alcanzar y cumplir o evitar para que las relaciones resulten exitosas. Las
personas de negocios exitosas conocen la palabra china guanxi, la japonesa ningen kankei o la
latinoamericana compadre. Todas se refieren a amistad, relaciones humanas o haber alcanzado un
nivel de confianza. En algunas culturas no hay nada mejor que establecer una amistad antes de
que comiencen las negociaciones comerciales.
Las pláticas informales, los momentos de entretenimiento compartidos, las amistades mutuas,
los contactos o simplemente pasar el tiempo con otros dan como resultado relaciones de confianza,
en las que formas como las de guanxi, ningen kankei o compadre se pueden dar más fácilmente.
En esas culturas en donde las amistades son muy importantes para el éxito, la persona de negocios
no debe limitar el tiempo necesario para su desarrollo. La amistad motiva a los agentes locales
para realizar más ventas y ayuda a establecer la relación adecuada con los usuarios finales, dando
como consecuencia más ventas durante un periodo más largo. Naturalmente, el servicio posventa,


el precio y el producto deben ser competitivos, pero el agí
de marketing que haya conseguido el estatus de guanxi. nin
kankei o compadre tendrá una ventaja. El establecimiento í
amistad es un imperativo en muchas culturas. Si no deten
una amistad, el agente de marketing corre el riesgo de no obt
la confianza y aceptación, los prerrequisitos culturales bás
para desarrollar y conservar relaciones comerciales efectiv;


La necesidad de establecer amistades no está de más. e
cialmente en los países en donde las relaciones familiares
estrechas. En China, por ejemplo, el extranjero está, cus
mucho, en el quinto lugar de importancia cuando se decide
quién se harán negocios. La familia está primero, luego la f,
lia lejana, después los vecinos del lugar de origen, enseg
los compañeros de escuela y sólo entonces, a regañadientes
extraños (son los últimos sólo después de que se ha estable
una relación de confianza).
En algunas culturas la conducta de una persona es más importante que en otras. Por ejen
probablemente nunca es aceptable perder la paciencia, levantar la voz o corregir a alguie:
público, sin importar lo frustrante que sea la situación. En algunas culturas este tipo de cond
sólo lo identificará como grosero, pero en otras podría terminar con un trato comercial. E:
culturas asiáticas es imperioso evitar avergonzar a su contraparte. En China, levantar la
gritar a una persona china en público o corregirla enfrente de sus colegas puede ocasionar
se avergüence.
Un factor que complica más las cosas en la conciencia cultural es cuando encontramo
imperativo que hay que evitar en una cultura pero es necesario en otra. Por ejemplo, en Jap(
contacto visual prolongado se considera ofensivo y es obligado el evitarlo. Sin embargo, coi
ejecutivos árabes y latinoamericanos es importante hacer un contacto visual fuerte o corre
riesgo de parecer evasivo e indigno de confianza.
Costumbres culturales opcionales. Las costumbres culturales opcionales se relaci
con las áreas de la conducta o costumbres en las que el extranjero puede participar, pero
no son obligatorias. En otras palabras, no son particularmente importantes, pero le está perm
practicar la costumbre en cuestión. La mayor parte de las costumbres caen en esta categoría
es necesario que un hombre salude a otro con un beso (una costumbre de algunos países), (
comidas que no son adecuadas para su sistema digestivo (siempre y cuando se rehuse cortésm
o beba bebidas alcohólicas (ya sea por razones de salud, personales o religiosas). Por otro
un intento simbólico de participar en este tipo de hábitos no sólo es aceptable sino que tan
puede ayudar a establecer una buena relación. Demuestra que el agente de marketing ha estu<>


repugnante a un seguidor de Mahoma. Será igual de ofensivo que un extranjero critique o bromee
acerca de la política, convenciones y peculiaridades de un país (es decir, peculiares para el extran-
jero) a pesar de que los lugareños podrían criticar este tipo de aspectos. Es verdad el viejo dicho:
"Puedo maldecir a mi hermano, pero si tú lo haces pelearemos". Existen pocos rasgos culturales
que están reservados exclusivamente para las personas de la localidad, pero un forastero debe
abstenerse cuidadosamente de participar en ellas.
Los administradores extranjeros deben ser lo suficientemente perceptivos para saber cuándo
están enfrentando una costumbre imperativa, opcional o excluyente, y tener la adaptabilidad de
responder a cada una de ellas. No existen muchas costumbres imperativas o excluyentes, pero las
conductas más ofensivas son consecuencia de no reconocerlas. No es necesario obsesionarse con
no dar un paso en falso. Las personas de negocios sensibles aceptarán errores ocasionales. Pero
mientras menos cometa, marcharán mejor las negociaciones. Por cierto, puede solicitar ayuda. Es
decir, si establece una buena relación con sus contrapartes extranjeras puede pedirles que siempre
le indiquen que se ha portado "inadecuadamente".
huella de la cultura estadounidense en el estilo de administración
Existen tres razones al menos para repasar brevemente la cultura estadounidense y el estilo de
administración. Primero, para los lectores estadounidenses es importante conocer los elementos
culturales que afectan las decisiones y conductas. Este tipo de autoconciencia ayudará a los lec-
tores de Estados Unidos a adaptarse al trabajo con asociados de otras culturas. Segundo, para los
lectores que no conozcan bien la cultura estadounidense, les será útil entender bien a sus socios
comerciales estadounidenses, ya que el mercado de Estados Unidos es el mercado de exportación
más grande del mundo. Probablemente estos conocimientos ayudarán a todos a ser más pacientes
cuando realicen negocios en el exterior. Tercero, durante el fin de los años noventa, la cultura
comercial de Estados Unidos se exportó a todo el mundo, de forma parecida en la que fueron
reproducidas las prácticas de administración japonesas en casi todo el mundo durante los años
ochenta. Las prácticas de administración que se desarrollan en el entorno de Estados Unidos no
serán apropiadas y útiles en todos los casos.4 Eso está claro. Por ello entender sus bases ayudará
a tomar decisiones acerca de la aplicación, adaptación o rechazo de estas prácticas. De hecho,
en la mayoría de los casos se aplica el consejo de Peter Drucker: "Diferentes pueblos deben ser
administrados de forma distinta."5
Existen muchos puntos de vista distintos en relación con las ideas más importantes sobre
las cuales están basados los conceptos culturales normativos de Estados Unidos. Sólo los que
aparecen con mayor frecuencia en las discusiones de evaluaciones de distintas culturas son repre-
sentados por los siguientes:
• Punto de vista "dueño del propio destino"
• Iniciativas independientes como el instrumento para la acción social
• Selección de personal e incentivos basados en el mérito
• Decisiones basadas en análisis objetivos
• Participación amplia en la toma de decisiones
• Búsqueda constante por mejorar
' • Competencia que conduce a la eficiencia
La filosofía "dueño del propio destino" es fundamental en este pensamiento administrativo. En
pocas palabras, las personas pueden influir notablemente el futuro y estar en control de su destino.
Este punto de vista reneja también que si bien la suerte puede influir el futuro de un individuo,
el equilibrio, el trabajo duro, un compromiso para cumplir con las expectativas y el uso efectivo
del tiempo les da a las personas el control de sus destinos. En contraste, muchas culturas tienen
un enfoque más fatalista en cuanto a la vida. Piensan que el destino individual es determinado
por un orden superior y que lo que pasa no puede ser controlado.


En Estados Unidos, los enfoques hacia la planeación, el control, la supervisión, el ce
miso, la motivación, la programación y las fechas límite están influidos por el concepto <>


centralizadas, en parte debido a la creencia de que sólo unos cuantos en la compañía tienen el
derecho o la capacidad de tomar decisiones.
Un valor importante que está detrás del sistema empresarial de Estados Unidos se refleja en
la noción de una búsqueda constante por mejorar. Estados Unidos siempre ha sido una socie-
dad relativamente activista; en muchos sentidos de la vida, la pregunta principal es: "¿se puede
hacer de una forma mejor?". Por lo tanto, los conceptos administrativos reflejan la idea de que
el cambio no sólo es normal sino que también es necesario, de que nada es sagrado ni imposible
de mejorar. De hecho, el mérito por el cual uno consigue ascender frecuentemente está vinculado
con la capacidad de implementar mejoras. Lo que cuenta son los resultados; si las prácticas deben
cambiar para alcanzar los resultados, entonces se realizan los cambios. En otras culturas, la fuerza
y poder de los que están a cargo con frecuencia no reside en las posibilidades de cambio sino
en la premisa de que el status quo depende de una estructura estable. Sugerir mejoras implica
que los que están en el poder han fallado; el hecho de que alguien que está en un nivel inferior
sugiera un cambio será visto como una amenaza al dominio privado en lugar de una sugerencia
de un individuo dispuesto y dinámico.
Posiblemente el elemento más fundamental en las prácticas occidentales de administración es
la noción de que la competencia es esencia} para la eficiencia, avance y regeneración. Gordon
Gekko lo dijo de una forma más banal en la película Wall Street: "La ambición es dios". En La
riqueza de las naciones, Adam Smith escribió una de las frases más importantes en el idioma
inglés: "Al presionar sus propios intereses frecuentemente promueve los de la sociedad con mayor
eficacia que cuando en realidad está intentando promoverlos". Esta es la noción de la "mano
invisible" que justifica la conducta competitiva debido a que logra avances en la sociedad y sus
organizaciones. La competencia entre los vendedores (por ejemplo, competencias de ventas) es
buena debido a que promueve un desempeño individual mejor y, por consiguiente, un mejor des-
empeño corporativo. Cuando las compañías compiten, la sociedad funciona mejor, de acuerdo con
este razonamiento. Sin embargo, los administradores y diseñadores de políticas de otras culturas
no comparten la visión de que la "ambición es buena". La cooperación es más importante y la
eficiencia se obtiene mediante reducir los costos de transacción. Estos puntos de vista aparecen
más en culturas colectivistas como las de China y Japón.


Estilos de administración alrededor del mundo Debido a la variedad de es»
valores administrativos y conductas que se encuentran en las empresas internacionales, ex
variación importante en la forma en que se comportan las empresas.10 No importa qué i
esté preparado un agente de marketing al acercarse a un mercado extranjero, siempre ocun
choque cultural cuando encuentra las diferencias en el nivel de contacto, enfoque en la co:
ción, tiempo y formalidad de las empresas foráneas. Los estándares éticos difieren sustanci
en culturas distintas, al igual que los rituales como la interacción y negociaciones de vent
mayoría de los paises, también es probable que el comerciante foráneo encuentre un grado 1
alto de intervención del gobierno. Dentro de las cuatro dimensiones de la discusión de \
acerca de los valores culturales en el capítulo 4, el Índice de individualismo/colectivisn
e índice de diferencias de poder económico y social (IDPES) son especialmente relevan
examinar los métodos de hacer negocios entre distintas culturas.
Autoridad El tamaño de una empresa, propietarios, responsabilidad pública y valores culturales que (
y toma de nan la importancia del estatus y posición (IDPES) se combinan con la influencia de la es

bilidades, el principal problema es identificar al individuo con autoridad; en las decisiones por
comité, es necesario que cada miembro del comité se convenza de los méritos de la proposición
o producto en cuestión.
La capacitación y antecedentes (por ejemplo, el entorno cultural) de los administradores afectan
significativamente sus actitudes personales y empresariales. La sociedad como una unidad esta-
blece el nivel social o estatus de administración, mientras que los antecedentes culturales dictan
los patrones de aspiraciones y objetivos entre las personas de negocios. Estas influencias culturales
afectan la actitud de los administradores hacia la innovación, productos nuevos y realización de
negocios con extranjeros. Para comprender completamente el estilo de administración de otra
persona, es necesario apreciar los valores de un individuo, los cuales normalmente se reflejan en
los objetivos de la organización empresarial y en las prácticas que prevalecen en la compañía.
Cuando se involucra con empresas foráneas, un profesional del marketing debe estar particular-
mente consciente de los distintos objetivos y aspiraciones de la administración.
Seguridad y movilidad. La seguridad personal y movilidad laboral se relacionan directamente
con la motivación humana básica y por lo tanto tiene amplias implicaciones económicas y socia-
les. La palabra seguridad es de algún modo ambigua, y esta ambigüedad proporciona algunas
pistas para comprender las variaciones en la administración. Para algunos, la seguridad significa
un salario alto y la capacitación y habilidad necesaria para moverse dentro de una compañía a
otra dentro de la jerarquía del negocio; para otros, significa la seguridad de puestos permanentes


en sus compañías; y para algunos otros, significa planes de retiro adecuados y otros bene
sociales. En las compañías europeas, especialmente en los países que se industrializaron más
por ejemplo, Francia e Italia, existe una orientación profundamente paternalista y se asum
los individuos trabajarán para una compañía la mayor parte de sus vidas. Por ejemplo, en
Bretaña los administradores otorgan una gran importancia a los logros y autonomía individ
mientras que los administradores franceses le dan mucha importancia a la supervisión compe
políticas formales de la compañía, incentivos, seguridad y condiciones confortables de tr¡
Existe una movilidad mucho menor entre los administradores franceses que los británicos.
Vida personal. Para muchos individuos, una buena vida personal o de familia tiene una
ridad sobre las ganancias, seguridad o cualquier otro objetivo. David McCIelland,11 en su e;
mundial de las aspiraciones individuales, descubrió que la cultura de unos paises privilegi;
virtud de una buena vida personal como algo mucho más importante que sus ganancias o 1(
El punto de vista hedonista de la Grecia Antigua tomaba en cuenta el trabajo como un
indeseable que era un obstáculo para la búsqueda del placer o una buena vida personal. Po
lado, de acuerdo con Max Weber, al menos parte del estándar de vida del que se disfn
los países occidentalizados actualmente se puede atribuir a la ética de trabajo duro, de la ci
derivado gran parte de nuestra herencia comercial.
Para los japoneses, la vida personal es la vida en la compañía. Muchos trabajadores
neses consideran sus trabajos como la parte más importante de sus vidas en general. Hab
de manera metafórica, este tipo de trabajadores podrían incluso pensar que están "trabajan
un sueño". La ética de trabajo japonesa (conservación de un sentido de propósito) deriva
lealtad de la compañía y frecuentemente da como resultado que el empleado japonés man
una identidad con la corporación. A pesar de que esta noción sigue siendo cierta en gran
existen suficientes evidencias de que la economía tambaleante japonesa ha degradado al "he
asalariado" japonés que pertenecía a una élite empresarial. La cultura empresarial de Japoi
cambiando gradualmente alejándose de los empleos de toda la vida que condujeron a una 1<>


en Japón que cuando se le pregunta a un trabajador qué hace para vivir, generalmente responde
diciendo que trabaja para Sumitomo, Mitsubishi o Matsushita, en lugar de decir que es un chofer,
un ingeniero o un químico.
Poder y logros. Aunque existe la búsqueda del poder por parte de los administradores de
empresas en todo el mundo, el poder parece ser una motivación más importante en los países
sudamericanos. En estos países, muchos líderes empresariales no sólo están orientados por las
ganancias sino que también utilizan sus posiciones empresariales para convertirse en líderes socia-
les y políticos. Las motivaciones para los logros identificadas por McCIelland están relacionadas
pero son diferentes. Una forma de medir el logro es por la cantidad de dinero que tienen en el
banco; otra es un nivel social alto. Estas últimas aspiraciones son particularmente relevantes en
Estados Unidos.


Comunicación de cara a cara. Ningún idioma se traduce exactamente a otro debido
los significados de las palabras difieren ampliamente entre los idiomas. Por ejemplo, la p;
"matrimonio", incluso cuando se traduce correctamente, puede connotar aspectos muy dis
en diferentes idiomas. En uno puede significar amor, en otro quiere decir limitaciones. A
de ser la herramienta de comunicación básica de los agentes de marketing cuando negoci
tierras foráneas, los administradores con frecuencia fallan en el conocimiento básico de
idioma, e incluso a veces no en reconocer detalles lingüísticos que revelan actitudes e inform
no hablados.
La comunicación verbal, sin importar lo imprecisa que sea al menos es explícita. Pero
parte de la comunicación en los negocios depende de los mensajes implícitos que no son verb
dos. Edward Hall dice: "En algunas culturas, los mensajes son explícitos; las palabras comu
la mayor parte de la información. En otras culturas... hay menos información contenida en la
verbal del mensaje, ya que hay más dentro del contexto".
Basándose en décadas de trabajo de campo antropológico, Hall16 ubica once culturas i
continuo de alto contexto/bajo contexto (vea la ilustración 5.2). La comunicación en una ci
de alto contexto depende ampliamente en los aspectos contextúales (quién lo dice, cuándo se
cómo lo dice) o no verbales de comunicación, mientras que la cultura de bajo contexto de]
más en las comunicaciones explícitas expresadas verbalmente.
Un ejemplo breve de la dimensión de alto contexto/bajo contexto de los estilos de coi
cación es la descripción de un ejecutivo de marketing internacional sobre un evento de en
nimiento empresarial en Los Angeles. "Lo recogí (a un cliente alemán) en su hotel cerca di
Angeles y le pregunté qué tipo de comida quería. Dijo: 'algo local'. Actualmente en Los Án
la comida local es comida mexicana. ¡Nunca he conocido a alguien que no haya comido un
Fuimos a un buen restaurante mexicano en Santa Mónica y comimos de todo. guacamole,
enchiladas, burritos, lo que causaría a mi cliente terminar con un Alka-SeItzer en la noche. Ci
nos despedimos le pregunté si le había gustado la comida, me respondió de una forma más
desganada: 'no estaba muy buena'".
El estadounidense podría haberse confundido por la honestidad de su cliente y posibleí
también por la respuesta tan directa. Sin embargo, conocía bien la franqueza alemana17 y sil
mente no le dio importancia. Los alemanes, al estar orientados a un contexto muy bajo, simpleí
entregan la información sin ningún "cojín social". La mayoría de los estadounidenses suavi


más con una respuesta parecida a: "Estaba bastante bien, pero tal vez un poco picante". Un japonés
con orientación a un alto contexto suavizará profundamente la respuesta con algo como: "Estaba
muy buena. Gracias". Pero nunca volvería a pedir comida mexicana.
Aunque un estadounidense o alemán podrían considerar la respuesta japonesa como menos
honesta, desde la perspectiva japonesa, él simplemente estaba conservando una relación armo-
niosa. Los japoneses tienen dos palabras para verdad, honne (verdad honesta) y tatemae (punto
de vista oficial). La primera libera la información y la otra preserva la relación. En el Japón de
alto contexto, la última a menudo es más importante.
Comunicaciones por Internet. El mensaje en un sitio web de empresa a empresa es una
extensión de la compañía y debe ser tan importante para las costumbres empresariales como
cualquier otra representación de la compañía. Después de que se publica un mensaje, éste puede
ser leído en cualquier lugar y a cualquier hora. Como consecuencia, las oportunidades de trans-
mitir un mensaje no intencional son infinitas. Nada en el web cambiará el grado con el que las
personas se identifican con sus idiomas y culturas; por lo tanto, el idioma debe ser una prioridad
en la lista cuando se examina la viabilidad del sitio web de una compañía.
Se estima que 78% del contenido de sitios web actual se escribe en inglés, pero sin embargo
un mensaje de correo electrónico escrito en inglés puede no ser entendido por 35% de todos los
usuarios de internet. Un estudio de empresas en el continente europeo resalta la necesidad de
que las compañías contesten al correo electrónico en los idiomas de sus sitios web. Un tercio
de los administradores de alto nivel europeos que fueron entrevistados dijeron que no tolerarían
el inglés en línea; no creen que los administradores de nivel medio pueden utilizar el inglés lo
suficientemente bien como para realizar negocios en internet. Existe poco apoyo a esta creencia.
En una prueba de habilidades del idioma inglés "percibida" en relación con la "realidad", se pidió
a 4 500 europeos que tradujeran frases u oraciones en inglés. Menos de la mitad tenían dominio
aceptable del inglés y, en Francia, España e Italia, menos de 3% dominaba el idioma.
En un extremo los franceses han prohibido el uso de términos en inglés. El ministro de Finan-
zas de esa nación emitió la política de que se debía evitar las palabra comunes en los negocios
del idioma inglés como start-up y e-mail; en su lugar se recomiendan jeune opuse ("una planta
nueva) y courier electronique en toda la correspondencia del servicio oficial francés. La solución


al problema es tener sitios web específicos para cada país como los de IBM, Microsoft y o)
Dell Computer, por ejemplo, crea sus sitios web Premier Pages, para sus clientes empresaru
en 12 idiomas. Existen bastantes compañías que se especializan en la traducción de sitios}
además, existen programas de software que traducen el mensaje de la compañía a otro idio
Sin embargo, la corrección cultural y lingüística puede ser un problema cuando la traducán
hace una máquina, si no se hace correctamente, existe la posibilidad de que las frases en iq
se traduzcan de una manera que avergüence o incluso dañe a una compañía. Una forma de a
esto es preparar el material fuente en un inglés fácil de traducir evitando las frases complica
modismos o el argot. Desafortunadamente, no existe una máquina de traducir que pueda mas
todos los detalles de los idiomas o sus sintaxis.
Sería ideal que todos los representantes de una compañía pudieran hablar con fluidez el idií
y entender la cultura de sus clientes extranjeros o asociados comerciales. Pero eso es un obj(
imposible para la mayoría de las compañías. No obstante, no hay ninguna razón por la cual t<>


Finalmente, al parecer el uso del correo electrónico y las tasas de frecuencia de su uso por
parte de los administradores también está vinculado por la cultura. Es decir, las personas de
negocios en las culturas de alto contexto no utilizan este medio de la misma manera que las
de las culturas de bajo contexto. La estructura del idioma japonés ha dificultado la difusión de
las tecnologías de Internet en ese país. Además, las personas de negocios en Hong Kong se
comportan de manera menos cooperativa en las negociaciones cuando se utiliza el correo elec-
trónico en lugar de los encuentros de cara a cara,2 Gran parte de la información contextúa! es
tan importante en las culturas de alto contexto que simplemente no puede ser presentada a través
de la computadora.
Formalidad y La refrescante informalidad y la prisa, que al parecer caracterizan las relaciones de negocios en
puntualidad Bstados Unidos, son costumbres excluyentes estadounidenses que las personas de negocios de
otros países no sólo no comparten sino que tampoco aprecian. Un ejecutivo alemán comentó que
se sorprendió cuando los empleados de su cliente en Indiana lo llamaron por su nombre de pila.
Él hizo la siguiente observación: "En Alemania no se hace eso hasta que conoces a alguien por
10 años, y nunca cuando tienes un nivel más bajo." No obstante, esta informalidad aparente no
indica una falta de compromiso con el trabajo. Comparando a los administradores de empresas
británicas con los estadounidenses, un ejecutivo inglés comentó acerca del compromiso convin-
cente en los negocios de un administrador de Estados Unidos: "En una fiesta o en una comida,
el estadounidense siempre está trabajando."
A pesar de que los europeos del norte han acogido algunas actitudes estadounidenses en los
últimos años, no se han "estadounisado". Como dijo un escritor: "Aunque utilizar los nombres de

UNA MIRADA HACÍA EL FUTURO: ¿LÍDERES INTERNACIONALES DEL MAÑANA? UNA EDUCACIÓN PARA EL SIGLO XXI

Una escuela sostenida por la Comunidad Europea instruye británicos, franceses, alemanes, holandeses y otros que sean los europeos del futuro. La Escuela Europea se encuentra en un suburbio de Bruselas, tiene estudiantes de 12 países que van a obtener una educación para la vida y el trabajo, no como productos de la tierra madre o patria sino como europeos. La UE opera nueve escuelas europeas en Europa Occidental las cuales tienen 17,000 estudiantes que acuden desde el jardín de niños hasta la preparatoria. Los graduados salen con una educación extraordinaria, por lo general son trilingües, y muy, pero muy europeos.

Las escuelas representan una combinación de idiomas y culturas. Hay alumnos nativos de 36 idiomas diferentes en una sola escuela. Cada año, los estudiantes toman cada vez menos clases en su idioma original. Al principio, generalmente en el primer año, comienzan con un segundo idioma, al que se le conoce como el “idioma de trabajo”, el cual debe ser Inglés, Francés o Alemán. Se les introduce un tercer idioma en el primer año de secundaria y pueden comenzar con el cuarto en el primero de preparatoria.

Cuando los estudiantes llegan a su segundo año de preparatoria, toman historia, geografía, economía, matemáticas avanzadas, música, arte y gimnasia, en el idioma de trabajo. Cuando hablan en grupo cambian constantemente de idioma a “el que se adapte mejor”.

Además de idiomas, los estudiantes aprenden historia, política, literatura y música desde la perspectiva de todos los países europeos (en pocas palabras, culturas europeas). El plan de estudios está diseñado para enseñar a los franceses, alemanes, ingleses y estudiantes de otras nacionalidades, a ser los europeos del futuro.

Este mismo enfoque también se utiliza en el nivel de maestría. La respetada Escuela de Administración tiene instalaciones en muchas ciudades diferentes (Berlín, París, Oxford y Madrid). Los estudiantes pasan parte de su tiempo en cada uno de los campus.

Los programas de maestrías en Estados Unidos están comenzando a imitar a este tipo de programas. La Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago actualmente tiene instalaciones en Barcelona, España y Singapur. La Escuela Fuqua de Duke ofrece un programa de maestría ejecutiva único que incluye viajes a distintos países extranjeros y un porcentaje importante de la enseñanza se ofrece interactivamente a través del Internet. Este programa ha atraído a estudiantes de todo el mundo quienes están dispuestos a pagar colegiaturas de centenas de miles de dólares.

Fuente:

Tit: Marketing Internacional Aut. Phillip Cateora Duodécima Edición p.p. 525 Ed. 2009.



VIDEO ACTIVITY:

Watch de following the video with Patrick Dixon regarding how Social Networks on Internet can affect relationships

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